Budget di marketing: come investire e allocare il budget

I 2 errori strutturali

La maggior parte dei budget marketing viene costruita in due modi. Entrambi sono sbagliati.

Primo errore: budget come percentuale del fatturato

Prendi il fatturato (atteso o storico), applichi una percentuale: 5%, 10%, 15% e quello è il tuo budget.

Il problema? Crea una pro-ciclicità perversa: investi di più quando fai più fatturato (quindi hai venduto di più), investi di meno quando fai meno fatturato.

Questa cosa può aver senso quando stai partendo con attività marketing e comunicazione che non hai affrontato e di cui non sai misurare l’impatto per mancanza di storico. E allora ci sta che tu possa prendere una percentuale fissa e nel tempo osservare il ritorno.

Secondo errore: allocazione guidata dal ROAS di canale

Sposti il budget verso i canali col ROAS più alto. Sembra la scelta più logica, ma non lo è.

I canali con ROAS alto (tipicamente campagne di search network su brand, campagne di retargeting o a basso budget) intercettano domanda che esiste già. Non ne stimolano la creazione.

I canali che costruiscono domanda futura, brand advertising, contenuti, sponsorship, ecc. mostrano un ritorno basso oppure non è possibile misurarlo perché il loro effetto è differito e diffuso.

Il risultato è una migrazione progressiva del budget verso la raccolta e lontano dalla semina.

Il fenomeno tipico di raccolta della domanda esistente è noto come Demand Harvesting (ne parlo anche sul mio profilo Instagram) ed è un processo che si auto-valida nelle metriche (con la complicità delle piattaforme pubblicitarie) ma, nella realtà, erode il sistema nei suoi numeri che contano davvero: margini e profitti.

Perché succede: lo shift organizzativo

La scelta delle due formule di impostare del budget non dipende da questioni tecniche, ma dalla mentalità e dalla deformazione professionale di alcuni ruoli nelle aziende.

Il CFO vuole prevedibilità e giustificabilità della spesa. L’head of performance è incentivato a dimostrare rendimento misurabile. Il Brand manager non ha strumenti di misurazione con la stessa granularità temporale. In questo equilibrio, il budget migra dove la rendicontazione è più facile, non dove il rendimento è più alto.

È una variante del famoso street light effect: cerchi le chiavi sotto il lampione perché lì c’è luce (LOL).

Il trade-off nascosto è questo: la domanda che il performance marketing converte non è generata dal performance marketing (o meglio, è generata in piccola parte). È generata da brand awareness pregressa, passaparola, PR, esperienza prodotto.

Quando tagli il brand per finanziare la performance, i numeri tengono nel breve periodo perché stai consumando uno stock di domanda accumulato. Quando questa scorta di domanda si esaurisce, la CPA sale e la risposta organizzativa tipica è, paradossalmente, aumentare la spesa performance.

Se sei fortunato e il tuo prodotto ha un ciclo di rinnovo della domanda breve (es. per bisogno stagionale) allora potresti anche andare avanti solo di performance, ma basterà un competitor con maggiore budget a farti crollare.

Perché il tuo ROAS/MER ti sta mentendo: concavità e convessità nel marketing

Questo meccanismo ha un nome preciso nella teoria: concavità. Un sistema è concavo quando ogni euro aggiuntivo rende progressivamente meno e le perdite da variabilità negativa superano i guadagni da variabilità positiva.

Applicato al performance marketing: i primi euro catturano domanda ad alta intenzione (chi stava già cercando il tuo prodotto). Gli euro successivi vanno a pescare audience sempre più fredde, con CPA crescente. Ma il problema è peggiore: il sistema non è solo concavo, è concavo e depletivo. Non stai solo comprando conversioni più costose, stai accelerando il consumo di uno stock di domanda finito che non stai rigenerando.

Il ROAS/MER medio nasconde tutto questo. Se spendi 10.000€/mese in paid e il ROAS medio è 4, il sistema sembra stabile. Ma quel 4 è la media tra i primi 3.000€ che rendono 8 (domanda calda, audience in-market, brand keyword, retargeting) e gli ultimi 3.000€ che rendono 1,5 (audience in fase esplorativa o esauste che hanno già acquistato).

Quando la domanda calda si contrae, per stagionalità, saturazione o calo di brand awareness, il ROAS medio scende. L’azienda risponde aumentando il budget. E accelera la salita nella parte più concava della curva. È il meccanismo esatto che Nassim Nicholas Taleb descrive come fragilità in Antifragile (2012): un sistema che peggiora sotto stress.

Il brand investment ha la proprietà opposta. È convesso nel lungo periodo: i primi investimenti sembrano non produrre nulla, ma oltre una certa soglia di mental availability (cioè il fenomeno per cui un utente si ricorda di te grazie a scorciatoie mentali chiamate Category Entry Points), ogni euro aggiuntivo amplifica un asset che non si consuma con l’uso. Il brand non si esaurisce quando qualcuno lo riconosce, diventa più efficiente. E il bello è che è un processo simile all’interesse composto, se lavori bene con la comunicazione di brand, ottieni un vantaggio cumulativo nel tempo.

Le 4 domande per costruire un budget di marketing strutturalmente sano

Il modello corretto non parte da quanto spendere, ma da quale struttura di investimento è coerente con il mio modello economico. Più difficile da dirsi che da farsi: ecco le quattro domande, in sequenza.

Qual è la struttura della domanda del mio business?

Distingui tra domanda esistente (persone che già cercano la tua categoria o il tuo brand) e domanda latente (persone che potrebbero comprare ma non stanno cercando).

Se dipendi prevalentemente da domanda esistente e il mercato non cresce, stai giocando un gioco a somma zero sulla cattura. Il budget giusto è quello che massimizza la tua Share of Voice (quindi la tua presenza pubblicitaria e l’esposizione che riesci a dare al tuo brand) senza superare il punto di rendimenti decrescenti.

La gran parte dei brand comunque ha più potenziale su domanda latente, più che su domanda esistente. Ad esempio, se hai un eCommerce di prodotti di cosmesi, la gran parte del potenziale sarà su domanda latente, poiché la domanda esistente è concentrata sui grandi marchi già noti.

Però se il tuo brand fosse un eCommerce di pezzi di ricambio consumabili (cartucce per stampante, detergenti, filtri ecc.), la domanda esistente sarebbe innescata dall’esigenza di un ricambio, quindi tutta la parte di performance verterebbe prevalentemente su canali a domanda manifesta (motori di ricerca, Google fondamentalmente). Mentre il branding sarebbe su tutti i canali di discovery, dove l’importante sarà creare scorciatoie mentali per renderti memorabile al cliente quando ne ha bisogno (es. I comparatori: facile.it, segugio.it).

Su questo tema consiglio le letture di Byron Sharp sulla Mental Availability e i CEP – Category Entry Points, di cui parliamo anche sul canale di Variabile Umana, con alcuni colleghi di Loop.

Quindi se hai bisogno di creare domanda nuova, devi investire su attività a ritorno lungo e differito (le attività di branding, di cui parlavamo più in alto), e il tuo budget deve tenere conto di questa spesa.

Qual è il rapporto tra Share of Voice e Share of Market della mia impresa?

La regola empirica di Binet & Field (The Long and the Short of It, 2013): se la tua SOV (ovvero quanto investi in advertising e marketing) supera il SOM, tendi a crescere, se è inferiore, tendi a contrarti. Questo ti dà già una base razionale per il budget totale.

Per calcolare la tua SOM dividi il tuo fatturato per il fatturato totale della categoria nel paese in cui stai lavorando e moltiplica per 100. I dati puoi recuperarli anche con una deep research su un LLM come Perplexity.

Un brand con 10% di quota di mercato e 5% di Share of Voice sta sotto investendo, a prescindere dal ROAS che mostra il performance team.

Qual è il payback period accettabile per il mio modello di business?

Questa è la domanda che discrimina l’allocazione brand vs. activation (performance). In pratica dobbiamo capire quanto velocemente deve rientrare il costo di attivazione di un nuovo cliente per non rimanere a secco di liquidità.

Un eCommerce DTC tendenzialmente ha un payback period accettabile di breve termine (quindi vorrebbe che il primo ordine sia già in profitto rispetto al costo di acquisizione, visto che non è un modello a subscription), il che spinge ad allocare il budget sull’activation perché all’acquisto non è previsto un meccanismo di abbonamento che permetterebbe di alzare il LTV dell’utente.

Certo, in un eCommerce sano ci deve essere retention, ma qui stiamo parlando della natura del modello di business, il modello transazionale, che per come è costruito non prevede di per sé la retention.

L’obiettivo quindi è bilanciare acquisizione e retention in modo da aumentare l’LTV e ottenere liquidità necessaria per investimenti a lungo termine in branding, che a loro volta nel tempo permetteranno di ottenere nuovi clienti.

Un SaaS a subscription con LTV:CAC maggiore di 3 e retention alta invece può permettersi payback period più lunghi e quindi può reinvestire una parte della liquidità ottenuta in attività di branding a lungo termine.

Anche qui stiamo dando per scontato che il modello stia funzionando bene, attivando i clienti al momento dell’acquisizione (col famoso Aha Moment) e migliorando di conseguenza la retention.

Riassumendo: in questo caso il calcolo del budget va fatto in logica non di quanto spendo, ma su quale orizzonte temporale accetto di vedere il ritorno.

Applico un sistema di attribuzione corretto?

Se usi solo l’attribuzione last-click nelle tue analisi, il tuo sistema di misurazione è incompatibile con investimenti brand.

Senza test di incrementalità (es. geo-lift, spegni ads su un’area/paese da dove arriva più fatturato) o media mix modeling (che comunque è un modello, quindi un compromesso), qualsiasi allocazione sarà guidata da quanto puoi misurarne l’effetto quasi in tempo reale. Come se fosse tutta una grande campagna a performance.

Se non hai risorse per fare test di incrementalità (e lo capirei bene…), potresti comunque lanciare campagne brand (con creatività studiate ad hoc, in logica di CEP e Mental Availability) e potresti osservare come cambia il volume di ricerca del tuo brand.

Osserva le Branded Search su Google Trends o meglio, Search Console, tracciate nel tempo e metti i dati accanto al calendario delle campagne.

È un metodo semplice, ma comunque con dei limiti, perché stai misurando una correlazione, non una causalità. Ovviamente più è lungo il periodo di misurazione e più i dati sono validi.

In ogni caso, smetti di cercare di attribuire l’efficacia delle campagne brand a livello di canale: non funzionerà mai, è illogico e ti fa prendere decisioni sbagliate.

Come cambia il budget a seconda del business model

Non esiste un ratio universale brand/performance. Il rapporto 60:40 di Binet e Field è un punto di partenza valido, ma la struttura del tuo business lo influenza molto

CPG/FMCG: prodotti ad acquisto ricorrente

La domanda è ricorrente. Se pensi ad un ristoratore B2B, non cerca su Google con urgenza un detergente, una manopola o un filtro. Compra questi prodotti quando si rompono o quando stanno per finire.

La concavità del performance marketing qui è estrema: puoi fare retargeting su chi ha comprato, ma il timing d’acquisto è dettato dal consumo fisico, non dalle tue ads (in termini di risposta diretta/performance).

In questo caso puntare la gran parte degli investimenti di adv sul brand è l’unica scelta intelligente. Il meccanismo qui è di convessità e di disponibilità mentale: l’utente si deve ricordare di te quando ha bisogno di te. Il 60:40 di Binet & Field nasce empiricamente da questa categoria.

SaaS B2B: customer journey più lunga e costo (solitamente) più alto

Il ciclo decisionale dura settimane o mesi. L’ultimo click cattura attribuzione, ma la decisione è stata formata sulla base di contenuti online (anche guide, non solo ads), passaparola, presenza a eventi, ecc.

Qui il rapporto performance-brand, può essere intorno al 50:50, perché il rischio di lavorare solo sull’activation è che tu esaurisca più velocemente la domanda, soprattutto se il prodotto/servizio richiede uno switch cost da altre soluzioni.

La convessità del brand quindi qui lavora riduttore di attrito (o come dicono gli anglofili, la frizione) nel ciclo di vendita, come catalizzatore: un brand riconosciuto accorcia il tempo di chiusura.

eCommerce DTC ad impulso

Questo è il caso più insidioso perché sembra che qui l’allocazione debba essere in gran parte su performance marketing. L’acquisto è a impulso, il prezzo è basso, la decisione è emotiva e quasi istantanea. E nei primi anni sicuramente funziona: il ROAS/MER è alto, la CPA è bassa, la crescita sembra lineare.

Purtroppo la tendenza nel tempo è vedere una riduzione dei nuovi clienti, a fronte di una partecipazione sempre più attiva agli acquisti degli utenti di ritorno.

Questa è da una parte una buona notizia, perché è un segnale di product-market fit. Tuttavia, il tasso di abbandono dei clienti è un fenomeno che non puoi portare a 0, quindi ad un certo punto ti troverai con acquisizione a costi sempre più alti e sempre meno clienti di ritorno.

La tendenza sarà a fare uscire promo e sconti, che ti daranno un po’ di respiro, almeno a livello di liquidità, ma la situazione rimarrà strutturalmente la stessa.

In questo caso, quello che consiglierei di fare fin dall’inizio, è di mantenere una struttura 60:40 di spesa, dove però la gran parte del budget puoi metterla a performance e la parte restante a brand. L’obiettivo anche in questo caso è riuscire a mantenere attiva la disponibilità mentale del prodotto e allo stesso tempo raccogliere fatturato in activation, mantenendo sempre un occhio vigile sul prodotto (altra leva fondamentale che può deteriorare nel tempo l’acquisizione).

Poi ogni caso è a sé, quindi prendi questi consigli come punto di partenza per un’analisi.

Tendenzialmente chi non ha fatto il passaggio da performance a brand, e sono la maggioranza degli eCommerce esplosi tra il 2018-2021, ha scoperto la concavità quando iOS 14 ha ridotto la precisione del targeting e i CPA sono esplosi senza che ci fosse un brand forte a garantire continuità nei risultati.

Conclusioni

Il budget marketing non è una cosa semplice da identificare, ma certamente è una decisione basata su come il tuo business genera domanda. Non su quello che, di pancia, decidi di investire.

Se parti dalla percentuale di fatturato senza fare ricerca, è un azzardo. Se fissi sulla base del ROAS di canale, stai basando le tue decisioni su una metrica parziale.

Il framework qui sopra – struttura della domanda, SOV vs. SOM, payback period, modello di attribuzione – ti fornisce una guida per calcolare un budget coerente col tuo modello economico.

Spero ti sia utile, se hai domande scrivimi pure su LinkedIn o in direct su Instagram.

Fonti citate:

• Binet, L. & Field, P. — The Long and the Short of It (2013) e Effectiveness in Context (2018), pubblicati da IPA
• Sharp, B. — How Brands Grow (2010), Ehrenberg-Bass Institute
• Taleb, N.N. — Antifragile: Things That Gain from Disorder (2012)