Dal CMO al CGO: come il marketing evolve in motore di crescita aziendale

Uno nuovo scenario di mercato: consumatori evoluti e percorsi d’acquisto non lineari

Prima di arrivare dal CMO al CGO analizziamo la situazione. Osservando il contesto attuale, emerge con chiarezza come i mercati siano ormai saturi e frammentati, popolati da una moltitudine di brand e prodotti sempre più simili tra loro. A ciò si aggiunge una dinamica competitiva in costante accelerazione, alimentata dalla digitalizzazione, che ha ridotto drasticamente i cicli di innovazione e di go-to-market.

Le aziende sono quindi chiamate ad adattarsi e innovare con una rapidità senza precedenti, per riuscire a mantenere la propria rilevanza e capacità di crescita in uno scenario in continua evoluzione.

I consumatori, a loro volta, sono molto più informati e autonomi: si documentano online, confrontano alternative, leggono recensioni e spesso si formano un’opinione prima ancora di entrare in contatto diretto con il brand. L’esperienza d’acquisto è diventata omnicanale, con numerosi touchpoint che spaziano dai social media ai motori di ricerca, fino agli e-commerce e alle community digitali.

In sostanza si mostrano meno fedeli, passando rapidamente da un marchio all’altro in base al prezzo, all’esperienza d’acquisto o al valore percepito. Il loro percorso d’acquisto è profondamente diverso rispetto al passato. Se un tempo il processo seguiva un modello lineare (dalla consapevolezza all’interesse, fino alla decisione e all’azione), oggi si configura come un journey circolare e dinamico [approfondisci l’argomento qui], in cui i clienti entrano ed escono liberamente in vari punti del processo.

In questo contesto, la personalizzazione svolge un ruolo chiave: grazie a dati e intelligenza artificiale, le aziende possono adattare messaggi, offerte e tempistiche alle esigenze del singolo cliente. Inoltre, il consumatore non si limita più ad acquistare, ma partecipa attivamente alla costruzione del brand, influenzando altri utenti attraverso contenuti, recensioni e passaparola.

Dal marketing dell’immagine alla crescita misurabile: come cambia la leadership del marketing

Nel passato, il Chief Marketing Officer (CMO) era considerato il custode del brand e della comunicazione, responsabile di costruire l’immagine e il posizionamento dell’azienda sul mercato.

Oggi, però, questo approccio ha perso parte del suo peso strategico: i CEO tendono a vedere il brand come un asset di supporto, utile, ma non più il motore principale della crescita, mentre gli investitori chiedono prove concrete di performance, numeri, risultati e impatto sui ricavi, piuttosto che semplici indicatori di notorietà o reputazione.

Ogni investimento deve essere giustificato con risultati concreti e misurabili, in grado di evidenziare il contributo reale alle performance aziendali. Di conseguenza, le aziende stanno progressivamente (e fortunatamente, aggiungerei) abbandonando le metriche di vanità, come reach o engagement, per concentrarsi su indicatori di valore economico quali il Customer Lifetime Value (CLV), il Customer Acquisition Cost (CAC), MER (Marketing Efficiency Ratio) e i tassi di retention.

Un altro cambiamento cruciale è rappresentato dalla rottura dei silos organizzativi. In passato, funzioni come marketing, prodotto, analisi dei dati e customer success operavano in modo separato, con obiettivi e linguaggi spesso non allineati. Le aziende digitali più avanzate (come Spotify, HubSpot, Airbnb e Revolut) hanno invece dimostrato che la vera crescita nasce dall’integrazione tra discipline, dove team interfunzionali collaborano costantemente per ottimizzare l’intero percorso del cliente e massimizzare l’impatto complessivo sul business.

Si è inserita anche nelle aziende tradizionali la cultura delle startup che è basata su test continui, iterazioni rapide ed esperimenti misurabili. Questo modello privilegia l’apprendimento costante e l’agilità decisionale, con un forte focus sulle metriche di crescita (come retention, virality e revenue per utente) piuttosto che sui risultati di breve periodo. Alla base di questo approccio c’è la mentalità del “fail fast, learn faster”, che considera l’errore come parte integrante del processo di innovazione. I grandi brand hanno progressivamente adottato questa filosofia, istituendo ruoli come Growth Leader o Chief Growth Officer (CGO) per importare la stessa agilità e capacità di sperimentazione all’interno delle strutture corporate.

La spinta della tecnologia: dal digitale come canale al digitale come motore della crescita

Parallelamente, l’innovazione tecnologica ha accelerato la trasformazione del marketing e dei modelli di business. Il digitale è ormai diventato il principale ambito di investimento, rappresentando il 51% del totale secondo l’Osservatorio Internet Media del Politecnico di Milano e ha reso tracciabili quasi tutti gli aspetti del business, dal comportamento degli utenti alle performance pubblicitarie, dai costi di acquisizione ai livelli di retention.

Questo nuovo scenario ha portato le aziende a pretendere decisioni basate sui dati e sulla sperimentazione continua, per garantire una correlazione diretta tra le attività di marketing e i risultati economici. Con l’esplosione di CRM avanzati, piattaforme di data analytics e intelligenza artificiale, e strumenti di automazione omnicanale, il marketing è diventato sempre più data-driven e orientato all’efficienza tecnologica.

In questo contesto, bisogna essere in grado di orchestrare strategia e tecnologia in modo integrato, collegando strumenti digitali e obiettivi di business per creare esperienze personalizzate, misurabili e scalabili lungo tutto il percorso del cliente.

Dal CMO al CGO

Queste novità, interne ma anche esterne, hanno trasformato radicalmente il modo in cui le aziende devono pensare al marketing e alla crescita.

In un mercato frammentato, veloce e guidato dai dati, non basta più comunicare bene: serve crescere in modo misurabile e continuo.

È qui che nasce l’esigenza di passare dal Chief Marketing Officer (CMO) al Chief Growth Officer (CGO). Mentre il CMO si concentra sulla costruzione del brand e sulla generazione di domanda, il CGO adotta una visione olistica, che integra marketing, prodotto, vendite e dati per guidare l’intero ciclo di vita del cliente: dall’acquisizione alla fidelizzazione.

Il suo obiettivo non è solo attirare attenzione, ma trasformare ogni interazione in valore economico, misurando e ottimizzando ogni fase del percorso d’acquisto.

In altre parole, il passaggio da CMO a CGO rappresenta l’evoluzione naturale di un business che non vuole più limitarsi a raccontare la propria storia, ma desidera costruire una crescita sostenibile e quantificabile nel tempo.

FONTE: “The CMO Vs. CGO Dilemma: Why The Right Leader Is Critical For Success”.